質量
所有的一切都離不開組織革命，既然是企業在高質量發展階段的新業務、新戰略，不可能沿用原有高增長時代的組織模型，一個是資產驅動，一個是服務和數據驅動，整個企業的DNA都變了，是真正的脫胎換骨。IBM公司歷時十年才轉型成功，這對國網絕非易事。這也是為什么寇總的四個堅持里，最后的一個堅持：“堅持管理變革、不讓不合理的制度、機制成為‘攔路虎’‘絆腳石’”，“以自我革命的勇氣堅決破除管理羈絆”。天下大勢，分久必合、合久必分。如果說上一輪電改以后的三集五大是電網的權力集中，形成了特高壓時代的電網管理模式；那么在分布式電源大量接入，電網面臨技術上的去中心化、去中間化、去邊界化的外部競爭，所以除了放管服以外，如何更大程度的激活組織動力，構建面向新業務的組織模式和組織能力，則是放在電網企業面前最大的挑戰。
技術實現的目的是為了變革
在這個組織級別的挑戰面前，泛在技術或者透明電網技術，根本不是太大的問題，技術是為組織服務的，未來的新業務組織是為客戶服務的，技術牛逼沒用，如何幫客戶省錢省事省心才是關鍵。說的再直白一點，阿里云的牛逼，是因為雙十一的業務壓力，沒有雙十一的購物狂歡，沒有淘寶把線下的購物場景在線化，阿里云也牛逼不起來。所以泛在物聯，本質上首先是個戰略問題，然后是個組織問題，最后才是技術問題。技術官僚們出于各種理由，總是喜歡把戰略、業務、組織問題技術化，但是在企業發展的生死攸關時刻，技術不總是尤為重要的。
總之，泛在物聯是國網在新的歷史時期的戰略方向，未來國網公司也將探索建立以客戶為導向的平臺化、互聯網化的商業模式、業務模式和組織形態，轉型不易，且行且珍重。
原標題:泛在物聯，國網加力
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