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92號咖啡的時代，綜合能源服務不是一家獨大的；三是給國網建立未來核心競爭力的時間窗口，其實轉瞬即逝，一旦售電側充分放開，那就是拼服務的時候了，搞得不好就像中國郵政，除了收一點普遍服務的保底費，市場化業務的EMS完全不是順豐和三通一達的對手。

另外一方面，從業務上看，在綜合能源服務領域，石油石化、燃氣、新能源、儲能等各類企業都紛紛進入，電力領域的去中心化趨勢出現；從技術上看，泛在物聯成為能源數據入口，無論是BATJ，還是華為、中移動，傳統的信息技術廠商和互聯網企業都把5G時代的行業互聯網作為戰略制高點。但是在配用電這個環節上，越往客戶側走，電網企業的市場優勢、營銷優勢就越不明顯，在網側技術優勢越無法淋漓盡致的發揮。大家都在布局面向未來能源時代的數據驅動業務。而這個時間窗口，個人認為最多也就是3-5年時間，一旦現貨市場進入完全競爭，量價都取消限制，那就是得客戶者得天下的時代。

慣性思維對轉型的阻力

別說企業，每一個個體都是有強大的慣性思維的，嘴上喊著要減肥，看到美食管不住嘴，吃飽了邁不開腿的可能是絕大多數人吧。人尚且如此，一家企業在高增長時代養成的體制和機制的慣性，是一下子很難扭轉的。

就泛在而言，目前有幾方面的落地困難：

一是以工程建設思維去理解泛在，把泛在當作一個變電站或者信息系統工程去建設，沒有系統思維、平臺思維；寇總在報告里提出絕對不能“照搬電網建設和信息化建設的套路”，指的就是這個。二是技術導向，滿足于技術的先進性，做完項目包裝成政績，還是停留在網側，缺乏客戶側的理解，并沒有實現“客戶導向”；寇總說的“緊盯客戶需求，快速迭代”針對的就是這個問題。三是花錢思維，還是以搞投資的模式，項目越大越好，最好推倒重來，最好是通過數據管理實現部門利益的爭奪。寇總多個地方說了這點，比如要做好投入產出分析、要提效能、加強開放合作，不搞大拆大建。

組織革命才是核心

平臺化業務、互聯網化、客戶價值驅動，企業中臺。這些詞看似時髦，目前更多的還是聚焦在技術層面。電網變革的核心我認為是兩個，一是內部管理降本增效，在精益化管理目標下，提升普遍服務的效率；二是構建對外業務的產業生態，形成泛在物聯+平臺化商業模式+開放合作體系的未來商業模式。第一個目標阻力不小，但通過企業自身努力相對還是可以達到的；難的是第二個，互聯網的商業模式不是哪家企業規劃出來的，如何調動內部積極性和外部合作方的積極性，其實非常考驗戰略規劃和落地水平，而且需要邊干邊總結。